Mundarija
Salom aziz blog o'quvchilari! Vroom-Yetton qaror qabul qilish modeli rahbarga muayyan muammo va vaziyat uchun eng maqbul uslubni tanlash imkonini beradi.
Ba'zi umumiy ma'lumotlar
Ilgari biz rahbarning shaxsiyati va uning xarakter xususiyatlariga bog'liq bo'lgan turli xil boshqaruv uslublarini ko'rib chiqdik. Misol uchun, "Direktiv boshqaruv uslubining shakli va asosiy usullari" maqolasida batafsil tavsiflangan avtoritar uslubni olaylik va shuning uchun esda tutsangiz, uning ijobiy tomonlariga qo'shimcha ravishda, salbiy tomonlari ham ko'p. foydadan ko'ra ko'proq zarar keltiring.
Agar ko'rsatma boshlig'i loyihani amalga oshirish uchun qattiq sharoitlar yaratsa, ba'zi xodimlar "yiqilib tushishadi", chunki ularga o'z fikrlarini erkin ifoda etish, yaratish va ijodiy bo'lish imkoniyatini berish kerak. Bu nafaqat qayta qurish va moslasha olish, balki qanday vaziyatda boshqaruv uslubi eng mos kelishini tushunish kerak degan xulosaga keladi.
Viktor Vroomm va Filipp Yettonning fikriga ko'ra, etakchilikning besh turi mavjud, ular orasida eng yaxshi va ko'p qirrali bir nechtasini ajratib bo'lmaydi, ularning har biri to'g'ridan-to'g'ri vaziyatga qarab tanlanadi.
Yo'l-yo'riqning 5 turi
A1 avtokratikdir. Ya'ni, qo'pol qilib aytganda, hokimiyatni to'liq qo'lga kiritish. Siz o'zingiz murakkablikni topasiz va faqat hozirda mavjud bo'lgan ma'lumotlardan foydalanib qaror qabul qilasiz. Sizning xodimlaringiz bu jarayon haqida hatto bilmasligi ham mumkin.
A2 kamroq, lekin hali ham avtokratik. Bo'ysunuvchilar allaqachon nima bo'layotganini bir oz tushunishadi, lekin ular yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammo haqida ma'lumot bergani uchun, lekin oldingi versiyada bo'lgani kabi, ular hech qanday ishtirok etmaydi. Muqobil variantlarni izlash hali ham direktorning vakolati.
C1 - konsalting. Hokimiyat o'z qo'l ostidagilarga ba'zi hayajonli nuanslarni aytishi mumkin, faqat ular o'z fikrlarini alohida so'rashadi. Misol uchun, birinchi navbatda suhbat uchun bir xodimni ofisga chaqirish, ikkinchisidan keyin. Biroq, u mavjud vaziyatni hammaga tushuntirib, bu borada fikr so'rashiga qaramay, u baribir o'zi xulosa chiqaradi va ular xodimlarning fikrlariga mutlaqo zid bo'lishi mumkin.
C2 ko'proq maslahatchi tur. Ushbu variantda bir guruh ishchilar yig'iladi, ularga tashvishli savol beriladi. Shundan so'ng, har kim o'z nuqtai nazarini va g'oyalarini ifoda etish huquqiga ega, ammo direktor hali ham xodimlarning ilgari bildirilgan fikrlaridan qat'i nazar, mustaqil ravishda qaror qabul qiladi.
G1 - guruh yoki uni kollektiv deb ham atashadi. Shunga ko'ra, kompaniya direktori faqat muhokamani tartibga soluvchi rais rolini bajarishga harakat qiladi, lekin natijaga unchalik ta'sir qilmaydi. Guruh mustaqil ravishda muammoni miya hujumi yoki oddiygina suhbat shaklida hal qilishning eng qulay va samarali usulini tanlaydi, natijada ovozlar hisoblanadi. Ko'pchilik ovoz olgani mos ravishda g'alaba qozonadi.
daraxt chizish
Menejerga qaysi variantni tanlashni aniqlashni osonlashtirish uchun Vroomm va Yetton qarorlar daraxtini ham ishlab chiqdilar, unda ko'rsatilgan savollarga asta-sekin javob berib, qayerda to'xtash kerakligi rasmiylarga aniqroq bo'ladi.
Qaror qabul qilish bosqichlari
- Vazifaning ta'rifi. Eng muhim qadam shundaki, agar biz noto'g'ri muammoni aniqlasak, biz resurslarni isrof qilamiz, qo'shimcha ravishda vaqtni behuda sarflaymiz. Shuning uchun, bu jarayonga jiddiy qarashga arziydi.
- Modelni qurish. Bu shuni anglatadiki, biz o'zgarishlar sari qanday harakat qilishimizni aniq belgilaymiz. Aniqroq qilib aytadigan bo'lsak, bu erda biz maqsadlar, ustuvorliklarni ta'kidlaymiz, shuningdek, tadbirlarni rejalashtiramiz va amalga oshirish uchun kamida taxminiy muddatlarni belgilaymiz.
- Modelni haqiqat uchun tekshirish. Ehtimol, ba'zi nuanslar e'tiborga olinmagan, shuning uchun natija kutilgandek bo'lmaydi, chunki oldindan kutilgan kutilmagan qiyinchiliklar yuzaga keladi. Shunday qilib, bu davrda o'zingizdan yoki hamkasblaringizdan so'rang: "Men hamma narsani hisobga olib, ro'yxatga kiritdimmi?".
- To'g'ridan-to'g'ri amaliy qism — ilgari ishlab chiqilgan g‘oyalar va rejalarni hayotga tatbiq etish.
- Yangilash va takomillashtirish. Ushbu bosqichda modelni takomillashtirish uchun amaliy qismda paydo bo'lgan kamchiliklar hisobga olinadi. Bu kelajakdagi faoliyatdan kutilgan natijalarni olishga yordam beradi.
Mezonlar
- Xulosalar muvozanatli, sifatli va samarali bo'lishi kerak.
- Menejer bunday vaziyatlarda etarlicha tajribaga ega bo'lishi kerak. U nima qilayotganini va uning harakatlari nimaga olib kelishi mumkinligini tushunishi kerak. Bundan tashqari, ishonchli ma'lumotlarga ega bo'lish muhim, shuning uchun unga kirish cheklanganligi sababli noqulay vaziyatlar yuzaga kelmaydi.
- Muammo tuzilgan bo'lishi kerak va uni engishga harakat qilayotgan har bir ishtirokchi u qanchalik namoyon bo'lishini tushunishi kerak.
- Yo'naltiruvchi bo'lmagan tur qo'llaniladigan hollarda bo'ysunuvchilar bilan muvofiqlik, shuningdek, ularning qo'llaniladigan usullar bo'yicha kelishuvi.
- O'tgan tajribaga qarab, hokimiyat o'z xodimlarining yordamiga qanday tayanishi mumkinligini o'zaro bog'lash kerak.
- Bo'ysunuvchilarning motivatsiyasi darajasi, aks holda, siz bilganingizdek, agar xodimlar kompaniyani ilgari surishdan manfaatdor bo'lmasa, kerakli natijalarga erishish qiyin bo'ladi.
- Muammoni hal qilish yo'llarini izlayotgan guruh a'zolari o'rtasida ziddiyat yuzaga kelishi ehtimolini oldindan ko'ra bilish ham muhimdir.
Xulosa
Va bugun hammasi shu, aziz o'quvchilar! Siz tushunganingizdek, Vroomm-Yetton modeli vaziyatga bog'liq, shuning uchun siz qanday moslashish va moslashuvchan bo'lishingiz mumkinligini tushunish uchun har bir boshqaruv turini amalda sinab ko'ring. Men "Zamonaviy rahbarning shaxsiy fazilatlari: ular nima bo'lishi kerak va ularni qanday rivojlantirish kerak?" Maqolani o'qishni tavsiya qilaman. O'zingizga va yaqinlaringizga ehtiyot bo'ling!
Materialni Juravina Alina tayyorlagan.